Referências globais podem inspirar decisões, mas só geram resultado quando processos, cultura e capacidade de execução entram na conta
Com empresas brasileiras entrando nas discussões sobre metas, investimentos e prioridades de 2027, práticas observadas em companhias como Disney, Apple e Amazon tendem a reaparecer nas reuniões de planejamento. A proximidade da Black Friday, quando atendimento, tecnologia, estoque e pós-venda são colocados à prova simultaneamente, reforça uma questão: referências internacionais podem ampliar o repertório de gestão, mas não necessariamente funcionam quando transportadas diretamente para outra operação.
Bethel Lombardi, especialista em experiência do cliente, mentor, empresário e fundador da Encantar Mentory, empresa que orienta empresários em estratégias de fidelização, jornada do consumidor e crescimento de receita, acompanha executivos brasileiros em imersões empresariais nos Estados Unidos. Para ele, o risco surge quando o benchmarking deixa de servir como fonte de aprendizado e passa a ser tratado como receita pronta. “Benchmarking de experiência do cliente não é voltar de uma viagem com uma lista de coisas para copiar. É entender por que determinada prática funciona, quais processos existem por trás dela e o que precisa ser adaptado para fazer sentido dentro da realidade da própria empresa”, afirma.
A discussão ganha peso diante da preparação para a Black Friday de 2026. Pesquisa realizada pelo Google em parceria com a Offerwise aponta que 48% dos consumidores brasileiros já chegam à temporada com uma lista de compras preparada, enquanto 44% pesquisam preços e condições antecipadamente. Outros 41% pretendem gastar mais do que na edição anterior.
O levantamento mostra ainda que 51% dos consumidores chegam ao período com mais da metade da renda mensal comprometida com contas fixas ou dívidas. Ao mesmo tempo, metade dos entrevistados afirma ter dificuldade para identificar quais promoções realmente valem a pena. O cenário aumenta a pressão para que as empresas entreguem não apenas preço, mas uma jornada sem atritos antes, durante e depois da compra.
O que o consumidor não vê
A parte mais visível da experiência costuma ser também a mais simples de reproduzir. Uma saudação, um roteiro de atendimento, a disposição de uma loja ou determinado comportamento da equipe podem ser observados e levados rapidamente para outra empresa.
O que dificilmente aparece em uma visita são as decisões que sustentam aquela entrega: critérios de contratação, treinamento, autonomia dos funcionários, integração entre áreas, tecnologia, processos internos, acompanhamento de resultados e atuação da liderança.
“Quando alguém visita uma empresa admirada, normalmente vê o resultado final. Não vê quantas decisões foram tomadas antes para que aquele funcionário pudesse agir daquela maneira. Se trouxer apenas o gesto para dentro do negócio, terá uma ação isolada, não uma transformação da jornada”, explica Lombardi.
A própria Gartner colocou esse comportamento entre as falhas recorrentes das estratégias de experiência do cliente. Em análise publicada em agosto de 2025, a consultoria apontou três erros que as empresas deveriam evitar: compreender inadequadamente as necessidades do consumidor, copiar a experiência de outras organizações e tentar surpreender clientes indiscriminadamente.
O problema, portanto, não está em observar referências internacionais. Está em transformar aquilo que foi observado em investimento sem identificar primeiro por que determinada prática funciona e qual problema ela resolve.
Black Friday coloca a operação à prova
Essa diferença tende a ficar mais evidente em períodos de alta demanda. Na Black Friday, por exemplo, a experiência do cliente não depende apenas de um bom atendimento. Estoque, meios de pagamento, funcionamento do site, logística, prazo de entrega, políticas de troca e capacidade de solucionar problemas precisam operar de forma coordenada.
O consumidor também começa sua jornada cada vez mais cedo. Segundo o levantamento do Google para 2026, quase metade dos entrevistados já tem uma lista de compras antes do início oficial da temporada promocional. A decisão começa semanas antes da compra e passa pela comparação de preços, marcas, condições e benefícios.
Para Lombardi, é nesse ponto que o benchmarking precisa ser interpretado de maneira diferente. Em vez de perguntar como reproduzir uma ação vista na Disney, na Apple ou na Amazon, o empresário deveria investigar qual dificuldade aquela solução elimina e quais condições permitem que ela seja executada de forma consistente.
“Uma empresa não precisa parecer com a Disney para aprender com a Disney. Ela precisa descobrir o que existe por trás daquela entrega e avaliar qual princípio pode ser incorporado ao próprio negócio. Copiar o formato é fácil. Construir a capacidade de entregar de forma consistente é o trabalho mais difícil”, ressalta.
A lógica também vale para referências buscadas no Vale do Silício. Tecnologia, velocidade de execução, uso de dados e desenho de produtos podem servir de ponto de partida, mas precisam ser compatíveis com o perfil do consumidor, os recursos disponíveis, a estrutura interna e os objetivos da empresa que pretende adotá-los.
O que deveria chegar ao planejamento de 2027
Em julho de 2026, uma nova análise da Gartner mostrou algumas características das organizações que apresentam desempenho superior à experiência do cliente (CX). Segundo a consultoria, essas empresas acompanham o impacto de CX sobre a receita, formalizam a responsabilidade da alta liderança pelo tema e trabalham para eliminar barreiras que dificultam a entrega dos funcionários.
A conclusão desloca a experiência do cliente do campo do atendimento para o da gestão. Colocar CX entre as prioridades de 2027 pode exigir revisão de processos, integração de sistemas, treinamento, tecnologia, definição de autonomia, mudanças na estrutura das equipes e criação de indicadores.
Isso significa que uma empresa pode descobrir que não precisa reproduzir um ritual observado em uma organização internacional. Pode precisar, por exemplo, simplificar uma troca, reduzir o tempo para resolver uma reclamação ou evitar que o consumidor tenha de repetir as mesmas informações em diferentes canais.
Para Lombardi, referências como Disney, Apple e Amazon podem ajudar na construção do próximo ciclo, desde que passem por alguns filtros antes de se transformar em metas ou investimentos.
- Identifique o problema antes de escolher a solução
O ponto de partida deve ser uma dificuldade concreta da própria empresa. Se o principal atrito está na entrega, por exemplo, implantar um novo roteiro de atendimento pode produzir pouca diferença para o consumidor.
A pergunta inicial, portanto, não deveria ser “o que aquela empresa faz?”, mas “qual problema precisamos resolver?”. Sem esse diagnóstico, uma prática interessante pode consumir recursos sem atacar a causa real da insatisfação.
“Quando a empresa começa pela solução, existe o risco de investir em algo que chama atenção, mas não resolve o que realmente prejudica a experiência do consumidor”, afirma Lombardi.
- Separe o princípio do formato
Uma prática pode funcionar na Disney porque existe uma estrutura específica de treinamento, autonomia, cultura e processos por trás dela. O mesmo vale para experiências oferecidas por Apple, Amazon ou outras grandes companhias.
O que pode ser aproveitado por outra empresa nem sempre é a ação visível, mas o princípio que a sustenta, como consistência, rapidez, redução de atrito ou capacidade de resolver um problema sem transferir o consumidor entre diferentes áreas.
- Avalie se a operação consegue sustentar a mudança
Uma iniciativa pode parecer simples quando observada de fora, mas exigir tecnologia, equipe, orçamento e revisão de processos.
Antes de colocá-la entre as metas de 2027, a empresa precisa avaliar quais recursos serão necessários para mantê-la funcionando depois do lançamento. Caso contrário, a novidade pode desaparecer quando a rotina operacional voltar a pressionar as equipes.
“Uma experiência não se sustenta apenas pela boa intenção. Se a operação não acompanha, aquilo vira uma ação pontual e perde força rapidamente”, ressalta o especialista.
- Defina como o resultado será acompanhado
Uma estratégia de experiência do cliente precisa estar relacionada a um objetivo concreto. Redução de reclamações, aumento de recompra, melhora na retenção, diminuição do tempo de atendimento ou impacto sobre receita são alguns indicadores que podem mostrar se a mudança está funcionando.
Sem essa definição, uma empresa pode manter projetos porque parecem positivos, sem saber se efetivamente modificaram a relação com o consumidor ou os resultados do negócio.
A análise da Gartner publicada em julho reforça esse ponto ao mostrar que empresas com desempenho superior em CX acompanham o impacto das iniciativas sobre a receita e atribuem responsabilidades claras à liderança.
- Teste antes de transformar a referência em padrão
O que funciona para uma organização global pode ser experimentado em menor escala antes de chegar a toda a empresa. Um projeto-piloto permite identificar falhas, observar a reação dos consumidores e entender se a iniciativa se adapta aos processos e à cultura da companhia.
O teste também reduz o risco de transformar uma inspiração em um investimento de maior porte antes que os resultados estejam claros.
“O benchmarking funciona melhor quando a empresa consegue traduzir o que aprendeu para a própria realidade. O objetivo não é parecer com outra companhia, mas usar aquela referência para melhorar o que já precisa ser resolvido internamente”, aponta Lombardi.
Da inspiração para a gestão
Os cuidados não significam abandonar referências externas. Benchmarking continua sendo uma ferramenta para conhecer novas formas de operar, identificar tendências e ampliar o repertório de decisão.
A diferença está no que acontece depois de uma visita, palestra ou imersão. Uma referência só passa a ter valor estratégico quando é traduzida para os problemas, recursos e objetivos da companhia que pretende utilizá-la.
Para Lombardi, essa separação entre inspiração e reprodução ganha importância justamente no momento em que empresários começam a decidir quais projetos receberão atenção, orçamento e metas em 2027.
“O benchmarking de experiência do cliente vale quando provoca mudanças na forma de pensar a operação. Se a empresa voltar apenas com frases novas, decoração ou um roteiro de atendimento, provavelmente ficará na superfície. A referência precisa chegar à gestão para depois aparecer na experiência entregue ao consumidor”, conclui.
